Planificar el futuro de la empresa programando una sucesión ordenada

Planificar el futuro empresarial de una familia empresaria puede sonar a una utopía, pero si analizamos nuestro día a día, tanto personal como profesional, cada día planificamos antes de programar lo que hacemos, aunque las ventanas de tiempo en que lo hacemos sean tan inmediatas que no lo percibimos.

Algunas planificaciones son tan automáticas que no las diferenciamos, planificamos viajes, estudios, carreras profesionales, metas deportivas, grandes compras; y para ello programamos una serie de acciones a realizar para conseguir aquello que hemos planificado y nos hemos marcamos como objetivo.

Os invito a reflexionar en vuestras propias planificaciones de alguno de los aspectos detallados en el párrafo anterior y veréis como para alcanzar ese objetivo, profesional, personal, deportivo, de ocio, etc, sin saberlo habéis planificado una serie de acciones que a su vez se han materializado en la programación y puesta en marcha de estas acciones que os habrán llevado a conseguir el objetivo.

Pues todo ello es aplicable a las familias empresarias, a su futuro y a su durabilidad en el tiempo, generación tras generación. Y allí está CEDEC, para ayudar a planificar un relevo generacional ordenado, en el que se han de tener en cuenta innumerables factores como podrían ser, económicos, familiares, rentabilidad, necesidad, de negocio (y no precisamente siempre en el mismo orden).

Resumamos cómo conseguir planificar correctamente para programar con exactitud:

1. Identificar las principales dudas e incertidumbres (personales, técnicas, recursos...).

2. Tener en cuenta los motivos principales del fracaso: falta de intereses comunes, falta de armonía en la familia, negocio maduro, situación financiera y sucesor con falta de competencias de liderazgo, siendo estos cinco motivos los más comunes.

3. Es esencial que todos los involucrados sepan diferenciar entre empresa y familia, la primera, podríamos decir que está “parametrizada” (mercado, rendimiento económico, tecnología, etc.) y por ello es objetiva, se diferencia totalmente de la segunda, que es “emocional”, donde rige todo menos la racionalidad y la objetividad, y donde priman los sentimientos, las preferencias y las emociones. Una mezcla explosiva, que, si no se es consciente de ello y no se gestiona muy bien, hace dinamitar la gran mayoría de las sucesiones en las empresas familiares.

4. Diferenciar entre familia, propiedad y gestión, otro gran problema a gestionar en las familias empresariales. Las combinaciones son variopintas, pero todas ellas han de quedar muy claras a la hora de realizar el relevo.

5. Ventajas de una sucesión bien planificada
   1. Mejora la relación entre los componentes de la famili
   2. Fomenta una cultura familiar cimentada en unos valores comunes.
   3. Minimiza los posibles conflictos entre la familia y en su defecto solventa, de forma anticipada, los que aparezcan.
   4. Planifica el desarrollo personal y profesional del sucesor para garantizar, en la medida de lo posible, el liderazgo de éste.

6. Definir las diferentes fases de la sucesión: conciencia, compromiso, conocimiento, comprensión, confianza, comunicación, consejo y programación.
   1. Ser CONSCIENTES que la familia empresaria necesita de este relevo, y que no debe ser reactivo, sino que debe ser proactivo, preparado y meditado, es decir, planificado.
   2. Es necesario verbalizar el COMPROMISO de continuidad de la empresa bajo en control mayoritario de ésta, sin olvidarse de posibilidades distintas a las que rijan el gobierno de la empresa en la actualidad (si las hay).
   3. Puede ser que no se tienen los CONOCIMIENTOS de cómo afrontarlo, qué pasos hay que seguir, los tiempos a dedicar a la preparación del relevo y a la puesta en marcha.
   4. Aunque parezca una obviedad, la COMUNICACIÓN a la familia de la intención de llevar a cabo un relevo y el plan que conlleva, es una obligación ineludible para llegar a un buen fin (liderada por el que va a “ceder el testigo”).
   5. Generar la CONFIANZA entre todos los miembros de la familia empresaria no es solo un trabajo del que va a ceder el mando de ésta, es un trabajo de todos, que deben hacer sus propias reflexiones al respecto, siendo conscientes de sus objetivos y sus limitaciones (actuales y futuras).
   6. Todos los componentes de la familia empresaria debe COMPRENDER las decisiones que se toman, fundamentadas en el compromiso, las capacidades, necesidades y beneficios para la empresa, dejando de lado sentimientos, subjetividades que vayan a garantizar la continuidad de la empresa.
   7. La visión externa de un tercero, dando CONSEJO, viendo cosas que internamente no pueden/quieren verse, mediando entre la familia para llegar a consensos es un aspecto a considerar muy importante y recomendable.
   8. La sucesión es un proceso que debe planificarse (prever los conflictos) y que está formado por hitos a PROGRAMAR, en tiempo y forma. Realizar esta planificación cuando la empresa está consolidada, con unas buenas cuentas de resultados y bien ordenada facilita mucho que dicha programación se realice más “suave”; cuando la empresa no está en una situación “saludable” todo se complica y puede incluso romper la armonía familiar necesaria.

7. En el Proceso de Sucesión es necesario que se dimensione el ámbito y se defina una planificación de los diferentes aspectos a considerar:

Normalmente en el proceso de sucesión se han de tener en cuenta tres aspectos fundamentales, que no tienen por qué hacerse al mismo tiempo, pero que deberían estar incluidos en un Protocolo Familiar, en el que se reflejarán las dimensiones detalladas a continuación y cómo se regularán:

1. Hay que definir la PROPIEDAD de la empresa (transmisión de acciones), teniendo en cuenta aspectos fiscales, ya no solo de la empresa, sino de los receptores del nuevo patrimonio. Las limitaciones legales, las peculiaridades de cada autonomía y los continuos cambios legislativos obligan a estar bien asesorados en el momento de su realización.
2. El segundo aspecto a considerar es el GOBIERNO de la empresa, ya que, con la entrada de nuevos socios familiares, éstos pueden querer intereses diferentes, siendo necesario la creación de órganos de gobierno que garanticen un funcionamiento armónico.
3. El tercer aspecto a tener en cuenta es la GESTIÓN de la empresa, la organización del día a día y la supervisión de la gestión por parte de la familia (rendirle cuentas) pueden obligar a diseñar órganos de gobierno que deberán quedar bien claros a nivel de responsabilidades de cada uno de ellos. La entrada de profesionales externos o de propios componentes de la familia, son aspectos a regular adecuadamente.

Resumiendo, si queremos un futuro exitoso de nuestra empresa deberemos planificar una sucesión ordenada, con una programación adecuada y con la ayuda de un consejo externo que medie entre los participantes y los conflictos que puedan surgir.