Empresas familiares: ¡no importa el país, habrá conflicto!

Las empresas familiares pueden ser alemanas, francesas o españolas, y todas se enfrentan a dificultades similares cuando se trata de la sucesión.

Un artículo de The Economist, traducido por La Vanguardia, señalaba que aunque las empresas familiares alemanas son poderosas y reconocidas en todo el mundo, también sufren fricciones a la hora de ceder las riendas.

Además de afectar a las familias, los conflictos intergeneracionales pueden afectar al valor de la empresa. Y las situaciones pueden ser sorprendentes: ¿qué decir de Albert Darboven, el magnate del café, que quiso sacar a su propio hijo Arthur de la empresa J. J. Darboven e intentó adoptar a un amigo como heredero y sucesor? Sin embargo, también hay grandes historias de éxito como la que dio origen a Puma y Adidas en 1948, cuando los dos hermanos Dassler no se pusieron de acuerdo en la estrategia a desarrollar para su negocio de calzado. Cada uno decidió montar su propio negocio…

¿Cuál es el plan de sucesión?

Más del 90% de las empresas alemanas son familiares, el 89% en España y el 83% en Francia. Esto demuestra la importancia de este tipo de empresas en el tejido empresarial europeo. Pero la sucesión es siempre un pasaje difícil.

Pasar la empresa de la primera a la segunda generación es lo más difícil. Según Kirsten Baus, del Instituto para la Estrategia Familiar, un grupo de reflexión con sede en Stuttgart, si este traspaso se lleva a cabo sin hostilidad, los siguientes traspasos tienen más posibilidades de éxito.

Pero en Alemania, el 16% de las Pymes dicen que es probable que cierren cuando el jefe se jubile (sin contar las empresas que quiebran). La mayoría quiere mantener el negocio en la familia, pero no consigue convencer a un pariente para que se haga cargo de él. ¿Y qué podría ser peor que un sucesor forzado?

En España, sólo el 28% de las empresas familiares españolas cuentan con un proceso formal de sucesión (eso, antes de la pandemia). Y en Francia, un tercio de los propietarios de empresas familiares no ha nombrado a un gestor de sucesión y el 89% no tiene un plan de sucesión formal, según el primer Observatorio Nacional de la Empresa Familiar.

¿Qué tipo de gobernanza?

Una forma de evitar las luchas fratricidas es anticipar en lo posible la sucesión y estructurar el gobierno de la empresa.

En Alemania, la mayoría de las empresas familiares elaboran códigos de conducta, explica Herbert Wettig, asesor de empresas familiares. Los 680 miembros del clan Haniel (hasta hace poco propietarios de los supermercados Metro) tienen un código de 80 páginas, que estipula que ningún miembro de la familia puede trabajar en la empresa, ni siquiera como becario. Los Reimann, multimillonarios propietarios de Jab, un grupo de café y cosméticos, tienen una regla similar.

Pero algunas familias que no consiguen llegar a un acuerdo deciden vender o, si son lo suficientemente grandes, salir a bolsa. Es el caso de Wirtgen, una empresa de construcción con unas ventas anuales de 3.000 millones de euros, que fue vendida en 2017 a John Deere por 5.200 millones de dólares. Los hijos del fundador temían ser demasiado mayores para seguir dirigiendo la empresa hasta que sus propios hijos pudieran tomar el relevo.

¿Existe un efecto Covid en las empresas familiares?

Dado que las empresas familiares suelen estar dirigidas por los baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964), que tienen más probabilidades de verse afectados por la COVID-19, es probable que la pandemia haya tenido un efecto acelerador en la formalización de un plan de sucesión. En España, por ejemplo, ha demostrado Carmen Ruiz, directora de la Cátedra de Empresa Familiar y Creación de Empresas de la Universidad Abat Oliba-CEU (UAO), que la Covid-19 “ha implicado una aceleración en los procesos de sucesión en las empresas familiares”.

Un mal por un bien... y una forma de garantizar una transición pacífica de la primera a la segunda generación.