Liderazgo en empresas innovadoras

“Todo fluye, nada permanece”. 
Heráclito de Éfeso.

A nadie puede sorprenderle que una vez más hablemos del cambio y de la adaptación de las empresas al entorno. Llamémosle darwinismo empresarial, supervivencia o adaptación al medio, pero lo que nos era válido en el pasado deja de serlo para el futuro por qué, al igual que en la naturaleza, en la sociedad todo fluye y nuestras organizaciones no son una excepción. 

Desde la revolución agraria iniciada hace 12.000 años y hasta la revolución industrial del siglo XVIII (primera revolución tecnológica) el sistema de producción fue artesanal. La materia prima se transformaba siguiendo una serie de instrucciones. En este modelo de gestión empresarial el estilo de liderazgo se basaba en una dirección por instrucciones (DPI) centrado en la habilidad de los artesanos para la creación de valor. 

Con esta primera revolución tecnológica se inicia la era de la industria taylorista basada en la producción en serie que permitía abastecer a grandes mercados. Frederick Taylor fue un economista estadounidense que definió la estandarización y el control de tiempos en los puestos de trabajo. Henry Ford implantó con éxito esta nueva práctica en las cadenas de montaje en serie de sus factorías de automóviles.

Este sistema de producción, todavía reconocible en nuestra sociedad, hace énfasis en la calidad del producto y en la rentabilidad económica como objetivos de la gestión empresarial. En este modelo de gestión empresarial el estilo de liderazgo está basado en la dirección por objetivos (DPO) y centra la capacidad de generar valor en las máquinas: se ha sustituido el músculo por la potencia mecánica.

En la década de los 70 se inició la segunda revolución tecnológica que nos introduce en la era de la computación y la información en la que las nuevas máquinas de cálculo y proceso de datos empiezan a reemplazar la mano de obra no productiva. La creación de valor se centra ahora en la propia organización y el estilo de liderazgo se traslada hacia una dirección por valores (DPV). La clave en este modelo ya no es la calidad ni la productividad sino la recomendación de los clientes, las empresas toman consciencia de que la satisfacción del cliente es lo único que cuenta. Sam Walton, fundador de la cadena de tiendas Walmart, revolucionó el sector de la distribución poniendo al cliente en el foco de su gestión: “sólo existe un jefe: el cliente; y él puede despedir a cualquiera, desde el presidente hacia abajo, simplemente gastando su dinero en cualquier otro sitio”.

Con la llegada del siglo XXI abrimos las puertas a la tercera revolución tecnológica que con la puesta en marcha de sistemas de Inteligencia Artificial (IA) nos permite eliminar tareas rutinarias (burocráticas) y centrar la organización en aquello que realmente aporta valor al cliente: la innovación. Las empresas se centran ahora en su capacidad de innovar, un modelo de gestión en el que lo único que cuenta es el reconocimiento del cliente.

Este es el punto de la historia en el que nos encontramos. Para conducir nuestras empresas hacia el éxito en estos escenarios lo que debemos preguntarnos ahora es: ¿qué características deben reunir los líderes que dirijan las empresas innovadoras en la era de la computación y de la información?

Heráclito en el siglo VI aC percibió la naturaleza del cambio como lo único que permanece constante: si nos bañamos dos veces en el mismo rio el agua no será la misma pues esta fluye. Peter Drucker (consultor de éxito por excelencia y uno de los grandes gurús de los negocios), a finales del siglo XX, propone un liderazgo activo asumiendo que para conducir la empresa (la barca) por delante del mercado (el rio que fluye) hay que remar: “No se puede gestionar el cambio. Sólo se puede ir por delante de él”.

En el siglo XXI no es suficiente con el modelo de liderazgo clásico basado en la gestión sobre resultados a corto plazo, la capacidad de reacción y el control de la eficiencia. En el siglo XXI debemos liderar empresas innovadoras y esto representa un nuevo cambio en la cultura de las empresas. ¿Cómo debe ser el líder que desarrolle una cultura innovadora?

El líder innovador, además de las características típicas del líder clásico del siglo XX debe incorporar una capacidad creadora y exploradora. El líder innovador debe definir el propósito, la visión y el objetivo a largo plazo y conducir la organización con pasión, asumiendo riesgos y facilitando flexibilidad y rapidez de cambio. Debe inocular el cambio a toda la organización, en todos los niveles, y dirigirla hacia el modelo de empresa innovadora del siglo XXI. No debe navegar en contra de la cultura existente en la empresa, sino que debe ser capaz de transformarla para que el camino hacia el nuevo paradigma del siglo XXI sea creíble y sea aceptado por parte de la organización. 

En resumen, las 10 características que definen el perfil del líder innovador del siglo XXI son:

1)    Se apasiona por lo que hace, sabe lo que quiere ser como persona y se ha comprometido con el cambio: tiene claro el propósito del cambio y el camino a seguir para conseguirlo.
2)    Tiene un pensamiento crítico y ágil en la definición del problema e innovador para la búsqueda de soluciones que crean valor para el cliente.
3)    Es capaz de compartir, de influir y de comunicar para generar cambio.
4)    Generar confianza en toda la organización, todos los miembros de la organización deben visualizar la necesidad del cambio y su urgencia.
5)    Sabe vencer las resistencias al cambio motivando a todos los implicados
6)    Predica con el ejemplo: dice lo que hace y hace lo que dice. Inspira cuando hace cosas no cuando dice cosas.
7)    Cuida las relaciones interpersonales, pone a las personas por delante de todo y fomenta con ello la lealtad del equipo.
8)    Tiene olfato e instinto para detectar todo aquello que puede aportar valor en el futuro, lo cuida y protege.
9)    Tiene inteligencia emocional: mantiene un equilibrio emocional, físico, mental y espiritual. 
10)    Promueve el equilibrio emocional entre toda la organización y lo hace con el ejemplo, no vive para trabajar, toma sus descansos y favorece la conciliación familiar.

Desde CEDEC colaboramos con nuestros clientes, diseñando y aplicando los procesos necesarios que permitan adaptarse al nuevo liderazgo innovador, desarrollando proyectos de relevo generacional y aportando a las PYMEs nuestra experiencia, nuestro conocimiento y nuestra metodología de mejora continua.