Diversificar el negocio en pymes y empresas familiares: cuándo hacerlo y cuándo no

La diversificación empresarial puede ser una vía de crecimiento para una pyme o una empresa familiar.

En CEDEC, Consultoría de Organización Estratégica, más que consultores, somos consejeros de los empresarios de pymes y empresas familiares.

Los beneficios de diversificar son evidentes: crear nuevas líneas de negocio, acceder a otros mercados, reducir la dependencia de un cliente o producto... E, incluso, reforzar la continuidad empresarial. Pero no siempre es la decisión adecuada. Depende de cuál sea la situación de cada empresa.

Diversificar es una decisión estratégica que afecta enormemente a la empresa. A su capacidad financiera, su estructura organizativa, su modelo de negocio, su gobierno y, en la empresa familiar, también al patrimonio familiar y al consenso entre la familia empresaria.

Conviene preguntarse: ¿Por qué se plantea una empresa diversificar su negocio? ¿Por qué tiene una posición de fortaleza o por qué tiene que reaccionar a un problema no resuelto?

Cuando es conveniente diversificar

La diversificación en pymes cobra sentido cuando la empresa tiene una base sólida: el negocio principal funciona y es rentable. En este caso, la empresa no busca escapar de una dificultad, sino aprovechar una oportunidad para crecer.

Sí, cuando forma parte de un plan estratégico

La diversificación debe formar parte siempre, en cualquiera de las circunstancias en las que se plantee, de un plan estratégico.

En este artículo sobre planificación estratégica para empresas familiares y pymes explicamos la importancia de definir hacia dónde quiere ir la empresa y cómo va a conseguirlo.

Sí, cuando existe una dependencia excesiva

Una primera circunstancia favorable para diversificar aparece cuando existe una dependencia elevada de un único cliente, sector, canal o producto.

En estos casos, una estrategia de diversificación empresarial tiene sentido para reducir la concentración del riesgo.

Sí, cuando la empresa aprovecha capacidades que ya tiene

La empresa detecta oportunidades de negocio relacionadas con capacidades que ya posee: conocimiento técnico, red comercial, reputación, capacidad productiva, tecnología o relación con clientes.

Por ejemplo, una empresa industrial puede ampliar su cartera de productos y servicios hacia soluciones complementarias para sus clientes actuales. No parte de cero: aprovecha su experiencia, su ventaja competitiva y su conocimiento del mercado y del cliente.

Sí, cuando existe información suficiente y hay capacidad real de gestión

Antes de invertir, la empresa debe realizar un análisis de mercado, estudiar la competencia, validar la demanda y calcular el impacto financiero. La inteligencia competitiva ayuda a detectar oportunidades para anticiparse a los cambios y tomar decisiones estratégicas con menos riesgo.

Diversificar puede ser oportuno si la dirección puede impulsar el nuevo proyecto sin desatender el negocio principal. Si la empresa dispone de equipo, procesos, indicadores y control de gestión, la diversificación puede ser una estrategia válida para contribuir al crecimiento.

Cuando no conviene diversificar

No toda oportunidad debe convertirse en proyecto.

No es conveniente cuando la motivación de la empresa es diversificar para resolver problemas, sin atacarlos directamente desde su raíz: caída de ventas, pérdida de márgenes, falta de competitividad, desorden organizativo o conflictos de dirección. En estos casos, abrir nuevas líneas de negocio solo aumenta la complejidad y seguramente acabará agravando la situación.

No, cuando falta foco estratégico

Diversificar o no es tomar una decisión estratégica. Hay que ponerla en la balanza: ¿Tengo los recursos que necesito? ¿Afectará a la competitividad de nuestro negocio principal?

A partir de ahí, imaginemos lo que supone diversificar: entrar en nuevos mercados, lanzar productos sin una propuesta muy bien fundamentada o asumir proyectos que están alejados del conocimiento y de la experiencia de la empresa.

La diversificación no relacionada con el negocio principal exige especial prudencia: la empresa tiene menos o nula experiencia y esto se traduce en menos capacidad para anticipar riesgos y menos conocimiento para tomar decisiones.

No, cuando se intenta solucionar otro problema

La diversificación nunca debería ser una vía de escape para ninguna empresa.

Si el negocio principal tiene problemas de rentabilidad, de gestión comercial, de eficiencia operativa o de dirección, lo prioritario es corregir esas debilidades antes de añadir mayor complejidad a una gestión empresarial que a todas luces parece errática.

No, cuando la empresa no tiene suficiente capacidad financiera

La diversificación no es posible si la empresa no tiene capacidad financiera para acometerla.

Una nueva actividad exige inversión, tiempo, recursos comerciales, equipo y formación. Si la liquidez de la empresa está tensionada o el endeudamiento ya es elevado, la diversificación puede poner en riesgo la viabilidad del negocio principal.

No, cuando no existe una propuesta de valor clara

La diversificación tampoco es recomendable si no existe una propuesta de valor clara que presentar ante el mercado. Antes de abrir una nueva línea de negocio, la empresa debe saber qué problema resuelve, para qué cliente, con qué beneficio diferencial y con qué oferta competitiva.

No, cuando falta consenso en la empresa familiar

En la diversificación en empresas familiares, también hay que considerar el consenso interno. Si la familia empresaria no comparte la visión, el nivel de riesgo o el destino de la inversión, el proyecto puede generar tensiones.

Por eso, el gobierno corporativo y los órganos de decisión son relevantes en la empresa familiar, pues mejora la toma de decisiones y previene conflictos, protegiendo los intereses de la familia empresaria.

Cómo decidir con criterio: desde la estrategia

Antes de diversificar, una pyme o empresa familiar debe realizar un trabajo estratégico para analizar la situación del negocio actual, el atractivo del nuevo mercado, la inversión necesaria, los recursos internos, el impacto en la organización y los criterios para definir indicadores de éxito y medir resultados.

La decisión debe apoyarse en datos. Un proyecto piloto, objetivos medibles y revisiones periódicas permiten acotar la gestión del riesgo y decidir si conviene avanzar, corregir o detener el proyecto de diversificación.

En CEDEC, Consultoría líder en Europa en gestión, dirección y organización de empresas, ayudamos a los empresarios de pymes y empresas familiares a tomar decisiones de crecimiento con método, visión y prudencia. La diversificación puede abrir una nueva etapa, pero solo cuando responde a una estrategia diseñada para proteger el negocio principal y reforzar la rentabilidad empresarial a largo plazo.