È il software che si deve adeguare all’azienda o l’azienda che si piega al software?

Le aziende si trovano di fronte alla necessità di disporre di programmi gestionali, operativi o contabili, di gestione scorte e magazzino, di pianificazione del fabbisogno materiali (i cosiddetti MRP) oppure software tecnici di progettazione o programmazione delle attività di produzione o in senso lato di pianificazione attività.

Ognuno di questi programmi gestionali presidia una specifica area, sia dal punto di vista organizzativo, sia dal punto di vista contabile, funzionale e specialistico, e spesso viene acquisito da un fornitore diverso e specifico dell’area e risale (e si trascina nel tempo) a un determinato momento storico dell’azienda.

Ciò significa che i singoli programmi non “parlano” o non comunicano del tutto tra loro all’interno di un unico strumento, l’ERP - Enterprise Resource Planning, che integri tutte le attività aziendali e i dati con finalità di gestione strategica dell’impresa complessiva.

Ma le stesse aree di attività che i programmi presidiano, tipicamente le cosiddette operation, cioè il flusso trasversale vendite-ufficio tecnico-approvvigionamenti-produzione-logistica-postvendita, hanno natura diversa e logiche organizzative e produttive diverse. Infatti, il commerciale ha come riferimento il preventivo, l’ordine e il cliente, mentre la produzione aggrega gli ordini confermati e definisce il lotto, la commessa e l’ordine di produzione sulla base di cicli di lavoro, tenuto conto della disponibilità di risorse e delle materie prime. Queste ultime a loro volta dipendono dagli approvvigionamenti, che ragionano in termini di scorta minima e di definizione precisa da parte dell’ufficio tecnico o progettazione del fabbisogno, il quale attende magari la definizione della distinta base proprio da quel commerciale dal quale tutto comincia.

È corretto dire che ognuna delle funzioni sopra citate funziona (e ragiona) come un ingranaggio che gira alla propria velocità e che occorre “raccordare” per allinearlo a quella degli altri ingranaggi affinché alimenti e sia alimentato da essi. Con una metafora potremmo dire che la gestione di un’azienda è uno sport di squadra, nel quale quest’ultima deve fare un percorso in cui il tempo viene preso sul più lento, l’ultimo che arriva cui anche gli altri si devono adeguare affinché non venga “staccato” e risulti di blocco e di rallentamento agli altri.

La risposta corretta a questa complessità, acuita dalla crisi delle materie prime e dalle incertezze del mercato, quindi, NON è inserire un ennesimo software oppure, peggio ancora, prenderne uno super-integrato che paralizzi l’azienda come spesso avviene. E ciò vale ancor di più per le aziende che hanno processi discontinui, stagionalizzati, su commessa, non automatizzati al 100%, non pianificabili nel medio termine.

Si tratta invece di progettare e realizzare uno strumento “aperto” e “condiviso”, costruito su misura come un abito sartoriale, complessivo, conoscitivo e che fornisca un cruscotto di gestione e misurazione dei processi aziendali attraverso il quale delegare e incentivare responsabili delle singole funzioni o aree. Uno strumento per parlarsi, di comunicazione aziendale, di visualizzazione efficace delle performance, non l’ennesimo complicatissimo software. In definitiva quindi i software gestionali devono essere pensati a supporto reale dell’azienda e delle sue esigenze ed obiettivi e bisogna evitare di diventarne vittime, come spesso però accade.

Occorre dunque innanzitutto pianificare i requisiti ed il fabbisogno informativo dell’ERP e cioè definire:

• quali sono i dati/informazioni e parametri critici rilevanti da utilizzare per disporre di un cruscotto unico significativo, che misuri l’efficienza, lo stato di avanzamento corretto delle attività e le informazioni rilevanti per prendere le decisioni;
• in quali momenti (mensilmente, settimanalmente, giornalmente) considerare completi, corretti e allineati e quindi registrare ed osservare i dati, per gestire in modo efficiente l’intero processo aziendale e analizzare le cause degli scostamenti rispetto agli obiettivi;
• la struttura e le modalità di funzionamento di un Comitato inter-funzionale che “aggiusti” continuamente e allinei le diverse velocità dei singoli processi e delle attività aziendali al fine di ottimizzarne l’efficienza complessiva aziendale.

Per realizzare quanto appena esposto è necessario analizzare e comprendere compiutamente:

1. la natura dei singoli dati, come si formano, come e quando essi vengono imputati, i cicli contabili, le necessità informative aziendali, i kpi, il flusso documentale della commessa, dell’ordine, del processo aziendale complessivo;
2. il mercato di riferimento dell’azienda, il cliente, il prodotto aziendale, i fattori critici di successo, la stessa identità dell’azienda che deve utilizzare l’ERP e che l’ERP deve fare propri;
3. le capacità dei collaboratori e referenti aziendali che devono presidiare lo strumento, quelle necessarie rispetto a quelle attuali e disponibili, prevedendo percorsi formativi, condividendo una biblioteca aziendale delle procedure operative e tecniche formative e creando nuove figure organizzative, se necessario, nella logica della gestione del dato proattiva.

Infine, sarà necessario presentare un progetto unico alla Direzione/Proprietà coinvolgendola nella definizione dell’architettura dell’ERP ed evitando che le singole esigenze delle singole aree aziendali, espresse in momenti diversi nel tempo a una software house, senza un unico interlocutore aziendale competente, compromettano l’efficace gestione complessiva dell’ERP.

Cedec è il partner qualificato nell’affiancare il vertice aziendale nella definizione e nella corretta implementazione di un ERP che sia davvero un valore aggiunto e favorisca una gestione aziendale consapevole ed efficace.