Come favorire il passaggio generazionale delle aziende di famiglia

25-05-2021

Team CEDEC

Il passaggio generazionale di un’impresa è un fenomeno piuttosto comune tra le piccole e medie imprese italiane. Ma è anche uno dei momenti più delicati poiché intervengono numerosi fattori personali, legali, gestionali che interessano in modo diretto il processo di transizione. L’espressione “passaggio generazionale” si riferisce infatti ad una complessa fase della vita di un’impresa in cui l’imprenditore-titolare vuole, o deve, gestire la successione della propria impresa agli eredi.

La complessità del processo è legata a molteplici fattori: intanto ad una serie di aspetti psicologici e culturali, poi al tema di una gerarchia aziendale strettamente correlata con il tema della formazione interna e quindi a tutte le implicazioni fiscali, giuridiche e societarie che vanno poi ad intrecciarsi con l’ultimo aspetto, e non per importanza, che riguarda il tema sociale di un passaggio, che interessa la sfera dei dipendenti, dei clienti e dei fornitori.

Per gestire al meglio il passaggio generazionale, il ruolo strategico di una società di consulenza, in molti casi, diventa così essenziale per adottare un piano di passaggio con le giuste tempistiche, stabilendo chiaramente le varie fasi a cui si andrà incontro e utilizzando gli strumenti idonei a facilitare il passaggio.

Le imprese di famiglia in Italia rispetto alle pari ruolo nel resto d’Europa

Le imprese di famiglia, ossia quelle imprese nelle quali collaborano il coniuge, i parenti e gli affini dell'imprenditore, sono ampiamente presenti in tutti i Paesi del mondo e in Italia rappresentano una notevole fetta del sistema economico italiano (l’85% delle imprese e circa il 70% dell’occupazione). Si tratta, peraltro, di un tessuto imprenditoriale coerente in tutte le principali economie europee quali Francia (80% di imprese familiari sul totale delle imprese secondo un recente studio), Germania (90%), Spagna (83%) e UK (80%).

Un elemento per il quale le imprese italiane si differenziano rispetto alle omologhe straniere, tuttavia, coincide con il minor ricorso a manager esterni da parte delle famiglie imprenditoriali: il 66% delle aziende familiari italiane possiede un management composto interamente da componenti della famiglia (fonte: osservatorio della camera di commercio). Il risultato è che in Italia si viene a creare sovente una distorsione nella definizione dei ruoli e delle funzioni svolte all’interno degli organigrammi aziendali, incrementate dalla presenza dei familiari nei ruoli determinanti. Infatti, l’organigramma dell’impresa familiare presenta spesso un’impostazione verticale con il padre che ricopre il ruolo di amministratore delegato e la madre (qualora coinvolta), o i figli, a capo delle varie funzioni amministrative (qualora suddivise), ma sempre con la costante supervisione del padre.

Queste tipologie d’azienda dovranno, prima o poi, affrontare un momento cruciale nel corso della loro esistenza, notevolmente diverso da ciò che può caratterizzare la loro attività quotidiana, ovvero il passaggio generazionale.

Un passaggio non semplice: le criticità del cedere il testimone dell’impresa familiare agli eredi

Per realizzare un passaggio generazionale di successo una delle prime precauzioni da adottare riguarda la sfera della “razionalità decisionale”, ovvero quella capacità di ragionamento e riflessione capace di guidare le scelte verso l’oggettività, ma soprattutto in grado di discernere gli aspetti aziendali da quelli familiari, rispettando però i valori e le aspettative.

Se la continuità risulta poi l’obiettivo principale da perseguire, è necessario pianificare il processo con la finalità di razionalizzare il futuro dell’imprenditore che lascia e quello, o quelli, che acquisiscono l’impresa. Il rischio che si corre, diversamente, è quello di soffermarsi su problematiche importanti ma senza aver coscienza della situazione. Ne sono un esempio: la mancanza di adeguati strumenti di gestione nell’affrontare l’attività dell’impresa, il rischio di dover affrontare conflitti d’interesse tra familiari e tensioni organizzative, sotto vari aspetti, che possono condurre a maggiori costi e carenze di risorse finanziare e che conseguentemente possono compromettere il protrarsi dell’attività.

Nella pianificazione del passaggio generazionale è quindi necessario tracciare delle linee guida nette ed utili ad anticipare, se non proprio a risolvere, i problemi, lavorando anche sulla cultura manageriale.

La gestione del passaggio generazionale: un percorso professionale per esperti di fiducia

Come visto, non è raro che una gestione d’impresa familiare senza il supporto di una società di consulenza di fiducia porti a un certo numero di criticità. Una condizione che si amplifica quando la questione vira sul passaggio generazionale.

Tra i numerosi soggetti che interagiscono con l’impresa, un ruolo cardine è ricoperto dai professionisti che possono mettere a disposizione il proprio patrimonio di conoscenze e competenza, contribuendo a migliorare lo svolgimento dell’attività economica. Una condizione tanto più importante quando si parla di passaggio generazionale.

Il consulente diventa non soltanto l’esperto di procedure, ma contribuisce a colmare le lacune cognitive che qualsivoglia soggetto presenta quando si confronta con problematiche o situazioni che esulano dalla normale routine lavorativa: ossia lontane spesso dalla quotidianità.

L’obiettivo primario con cui un buon consulente è chiamato a confrontarsi, in caso di passaggio generazionale d’azienda, riguarda proprio la riduzione dei comportamenti assunti sulla base di percezioni o convinzioni soggettive. Condizioni nelle quali sono carenti, o assenti, le conoscenze basilari dei criteri di efficienza, efficacia ed economicità.

Il ricorso ad un professionista preparato presuppone altresì un percorso fondato sulla fiducia: l’imprenditore deve assumere un consapevole atteggiamento di limitazione del proprio potere decisionale, per cedere parte di esso a soggetti terzi. Un’altra funzione che può riconoscersi ai soggetti esterni all’impresa riguarda la possibilità di limitare le condizioni di non obiettività, ovvero ridurre gli atteggiamenti dell’imprenditore o dei soggetti decisori orientati da fattori emozionali (empatia, stima, fiducia, ecc.) oppure da logiche sociali (correttezza, solidarietà, ecc.).

Da dove partire dunque per favorire il passaggio generazionale? Dalla comprensione corretta e profonda della reale natura di un’impresa familiare, nella quale è possibile scorgere i principali elementi che la costituiscono, ossia l’azienda, la famiglia ed il patrimonio dell’imprenditore: tutte le parti che formano un equilibrio dinamico necessario per garantire continuità e sviluppo.

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