Organizzazione aziendale PMI: come ottenere più efficienza

Un tema tipico che il titolare della piccola o media impresa si trova ad affrontare sia nei momenti di crescita che in quelli di stasi dell’attività è “il modo in cui si fanno le cose”, ovvero come gestire l’organizzazione aziendale.

Nel 99% dei casi, il titolare è abituato ad occuparsi più o meno di tutto ed a prendere decisioni di ogni livello, da quelle di più ampia portata a quelle minime. In quasi la totalità dei casi non esiste una modalità strutturata che regoli il processo decisionale che si basa quindi integralmente sull’intuizione e sull’esperienza dell’imprenditore.

Una disorganizzazione efficace o un’organizzazione aziendale efficiente?

La gestione quasi totale di tutto da parte del titolare può essere sostenibile per l’azienda finché rimane relativamente “piccola”, ovvero finché le conseguenze della mancata strutturazione (organizzativa aziendale e procedurale) non assumono dimensioni rilevanti in termini di costi economici e di tempo.

Non appena l’impresa supera la dimensione artigianale, infatti, i vantaggi dell’indubbia efficacia associata all’empirismo pratico vengono limitati se non del tutto annullati dai costi (espliciti o occulti) collegati all’empirismo stesso.

Un esempio tipico è costituito dalla gestione dell’innovazione: come vengono gestite l’ideazione e l’introduzione di un nuovo prodotto in azienda? Consideriamo di avere un’idea, di iniziare a svilupparla nella testa o anche nella pratica fino a quando è necessario coinvolgere la struttura affinché trovi il modo di produrre quel nuovo oggetto? (L’esempio è legato a un’azienda manifatturiera, ma situazioni del tutto analoghe si sperimentano anche in aziende commerciali o di servizi).

Se si verifica la situazione sopra descritta, e la nostra azienda è ormai cresciuta come dimensioni, può capitare di trovarsi di fronte ad un prototipo da fare e disfare più volte e ad una o più pre-serie da mettere a punto man mano che si manifestano i problemi. Ma si è mai provato a calcolare il costo di tutte queste operazioni in termini di ore uomo, materiali, costi di lavorazione e/o di terzi, tempo sottratto ad altre attività? Sorprenderà scoprire che alcune stime in materia valutano tali costi fra il 5% ed il 25% dei costi totali di un’azienda e la percentuale più elevata si riscontra nelle aziende più innovative, ovvero quelle che sfornano il maggior numero di nuovi prodotti ogni anno.

Mutuando le esperienze delle grandi aziende si migliorano le piccole realtà

Vale dunque la pena di fermarsi un attimo a riflettere sul tema. Un utile insegnamento ci viene dall’organizzazione aziendale delle aziende innovative su grande scala, dalle multinazionali leader nei propri settori industriali.

Queste aziende sono dotate da lungo tempo di sistemi di gestione della qualità dei propri processi che consentono di tenere sotto controllo in particolare i processi di sviluppo, oltre che l’intero funzionamento aziendale. In particolare, molte di esse adottano un modello cosiddetto “stage-gate”, che consiste in questo. Le idee relative alla “novità” vengono discusse in un gruppo iniziale di responsabili che devono comprendere necessariamente, oltre ad un decisore di autorità gerarchica superiore, almeno un responsabile tecnico (o della ricerca e sviluppo), un responsabile di produzione ed un responsabile commerciale. Ciascuno di essi deve formulare il proprio parere in termini di fattibilità, producibilità e commerciabilità del prodotto candidato: se uno di questi fattori è carente il progetto non inizia neppure (e già qui si iniziano ad evitare costi inutili).

Se questo stadio embrionale viene superato, il progetto viene assegnato ad un coordinatore, il quale ha il compito di garantire che ad ogni fase intermedia di sviluppo (ovvero: definizione delle specifiche tecniche, realizzazione del prototipo, accettazione del prototipo, verifica delle ottimizzazioni e delle modularizzazioni possibili e del rispetto del target di prezzo/margine prefissato, realizzazione ed accettazione della pre-serie, preparazione di documentazione tecnica-certificazioni-istruzioni e quant’altro richiesto per l’ingresso sul mercato, avvio della prima campagna di produzione, rilascio all’area commerciale) venga verificato il rispetto dei tempi e degli obiettivi intermedi. La richiesta di fermare il progetto ad ogni fase è lasciata alla responsabilità del coordinatore, il quale la sottoporrà (con i motivi relativi) al gruppo decisionale che in fase iniziale aveva dato il via al progetto.

Si tratta di una minima organizzazione aziendale e di struttura dalla quale però possono nascere significativi risparmi.

Da decenni, Cedec porta il proprio know how nelle PMI italiane, proprio per permettere non solo il necessario balzo evolutivo, ma anche per consentire la corretta definizione dei processi che servono per fare bene ciò che occorre per rimanere competitivi nel nuovo modello di mercato.