E dopo? L’elaborazione del piano di ripresa dell’attività (Fase 2)

Qualche giorno fa abbiamo pubblicato una sintesi di come pianificare il periodo post-crisi della COVID19, analizzando gli effetti della crisi sia al momento della sua comparsa sia al momento dell'analisi. In questo terzo articolo sviluppiamo, in modo approfondito, l'elaborazione di un piano di ripresa dell'attività. 

Il piano di ripresa deve innanzitutto tenere conto dei risultati dell'analisi effettuata nella fase precedente. Come abbiamo detto nella fase 1, l’analisi ha indicato la situazione delle nostre risorse umane, delle strutture, dei clienti e dei fornitori, ed ora è il momento di pianificare il ritorno all'attività.

Stiamo ora affrontando lo studio degli impatti della crisi sull'azienda, nella prospettiva di un ritorno all'attività. 

Sulla base di questo studio, il piano di ripresa deve comprendere almeno le seguenti fasi:
1. Revisione del portafoglio ordini, classificazione per stato (in magazzino, in produzione, in attesa di conferma) e sua rigorizzazione per criteri finanziari. 
2.           Definizione di un piano per l'attivazione graduale dei Dipartimenti
3.           Definizione per ogni attività e reparto delle attività da svolgere.
4.           Stabilire il personale necessario per ogni attività e per ogni reparto.  
5.           Esecuzione del piano di ripresa dell’attività.

Per prima cosa, condurremo una revisione critica del nostro portafoglio ordini. Questa revisione sarà strettamente legata alla revisione del nostro mercato effettuata nella precedente fase di analisi. 

La fase dovrebbe rispondere alle seguenti domande:
-    Qual è il valore economico di ogni ordine/contratto?
Daremo priorità a coloro che hanno il più alto valore economico, poiché ci restituiscono più risorse da utilizzare in altri processi. 
- Abbiamo o non abbiamo il prodotto o il personale necessario per effettuare il servizio o consegnare il materiale?
Daremo priorità alla consegna del materiale prodotto o che richiede il minor numero possibile di manipolazioni.
Daremo priorità alla consegna di quegli ordini/contratti che potremo effettuare al più presto.
- Quali sono i nostri clienti prioritari? 
Metteremo al primo posto i clienti più importanti e solvibili le cui condizioni di pagamento sono le più favorevoli.
- Dobbiamo sostenere spese o investimenti per questo servizio e/o ne sono disponibili altri che non sono necessari?
Daremo priorità a quei servizi/ordini che non richiedono alcuna spesa o investimento.
- Esiste una modalità operativa che ci permette di fornire un maggior numero di ordini nel minor tempo possibile?
Ordiniamo per la massima efficacia possibile.

Con la risposta a queste domande stabiliremo un piano completo di benefici/forniture alla ricerca della massima efficienza, della massima redditività economica e finanziaria e della validazione alle date inizialmente previste. Le priorità descritte non dovrebbero essere prese nell'ordine in cui sono state stabilite, ma si dovrebbe piuttosto rivalutare la loro importanza. L'obiettivo in questa fase iniziale è quello di ottimizzare l'efficacia economica e finanziaria, nonché la produzione. 

In secondo luogo, è necessario determinare quali siano i Dipartimenti che metteremo in funzione prima degli altri. Tenendo presente che siamo inattivi da diverse settimane, il primo reparto ad essere messo in funzione sarà quello della Produzione, per garantire un flusso immediato di fatture. A quel punto attueremo le seguenti azioni:

- Il personale di vendita dovrà essere messo immediatamente in funzione per garantire un flusso continuo di ordini da fornire/locare.
- Il resto dei Dipartimenti dovrà essere rivisto criticamente per sapere in che misura ciascuno di essi debba essere attivato progettando un piano di attivazione graduale secondo gli indicatori di attività (vendite, ordini, produzione, logistica...).
- Il personale amministrativo a supporto dei dipartimenti operativi dovrebbe essere attivato nella misura in cui i dipartimenti operativi ne avranno bisogno. 
- I reparti che richiedono investimenti dovranno essere attentamente analizzati prima dell'attivazione, tenendo presente che le risorse finanziarie sono limitate e devono essere utilizzate in via prioritaria per le spese relative alla fornitura di servizi/fornitura di ordini.

In terzo luogo, per ogni attività/dipartimento, le azioni da intraprendere dovranno essere determinate e poste in ordine di priorità, così come il personale necessario per svolgerle. Una volta determinate le priorità, i volumi e i ritmi stabiliti, occorre rivedere due aspetti fondamentali:

Le azioni stabilite prima della crisi come priorità dovrebbero essere riviste per dare priorità a quelle che producono risultati a breve termine, consentendo un aumento/miglioramento/ottimizzazione dell'attività (ad esempio, un cliente sostitutivo sarà prioritario rispetto a un potenziale nuovo cliente, i clienti con maggiori aspettative di vendita saranno visitati, sacrificando i viaggi o qualsiasi azione che non contribuisca a un risultato a breve termine). Il resto delle attività (quelle non prioritarie in base a criteri finanziari), che saranno efficaci a medio o lungo termine, saranno riprese per quanto possibile. Tuttavia, è consigliabile, per quanto possibile, mantenere i contatti telefonici con i clienti non prioritari o potenziali per mantenerli attivi. 

Tutte le attività che non hanno una concreta aspettativa di fornire risultati immediati saranno rinviate, lasciandole per quando ciò sarà possibile.

Una volta determinati i compiti, questo ci porterà a dare priorità al personale da incorporare. Per questo, il criterio fondamentale sarà l'efficacia e la loro interazione con i reparti produttivi. Una volta effettuata l'organizzazione, metteremo in funzione le misure di lavoro che concordano secondo le circostanze (modifica sostanziale delle condizioni, ...) tutto ciò per rendere possibile che i piani realizzati siano realizzabili senza ulteriori contingenze. In questo contesto, sarà conveniente studiare la possibilità di come rendere più flessibile l'orario di lavoro, considerare e promuovere il telelavoro, attivare contratti, modificare le modalità contrattuali, rendere più flessibile il godimento delle ferie e, in generale, qualsiasi misura che ci aiuti a rendere più efficace l'incorporazione del personale.

Una volta realizzate queste tre fasi, abbiamo un piano di rilancio dell'attività con i Dipartimenti e le persone interessate e un ordine, secondo priorità, delle attività da svolgere. Ora non ci resta che metterlo in pratica e per farlo dobbiamo conoscere le risorse finanziarie necessarie, argomento che sarà oggetto della nostra prossima pubblicazione. 

Come sapete, raccomandiamo sempre, prima di definire qualsiasi strategia, e ancora di più dopo questa crisi assolutamente eccezionale, una DIAGNOSI approfondita di tutte le aree dell'azienda (tema centrale della nostra precedente comunicazione). La DIAGNOSI come mezzo per determinare ognuna delle azioni necessarie per il ritorno all'attività produttiva (che è l'obiettivo di questa comunicazione); ma se questo è sempre importante, in questi momenti, di profondo cambiamento sociale ed economico non è solo importante, è essenziale. 

Nella prossima comunicazione ci occuperemo dell'elaborazione di un Piano Finanziario per tornare all'attività.

Team di direzione CEDEC
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