Et après ? L'élaboration du plan de reprise de l'activité (Phase 2)

Il y a quelques jours, nous avons publié un résumé de la manière de planifier la période post-crise du COVID19, en examinant les effets de la crise tant au moment de son apparition qu'au moment de l'analyse. Dans ce numéro, nous développons l'élaboration d'un plan de reprise de l'activité

Le plan de reprise doit d'abord tenir compte des résultats de l'analyse effectuée lors de la phase précédente. Comme nous l'avons dit dans la phase 1, cette analyse a indiqué la situation de nos ressources humaines, de nos installations, de nos clients et de nos fournisseurs, et il est maintenant temps de planifier le retour à l'activité.

Le plan de reprise doit être réalisé et doit comprendre au moins les étapes suivantes :
1. Analyser le carnet de commandes, classer les commandes par statut (en stock, en production, en attente de confirmation) et les hiérarchiser selon des critères économiques
2.    Définir un plan pour la reprise progressive de chaque département
3.    Déterminer pour chaque activité et chaque service les activités à réaliser
4.    Mettre en place le personnel nécessaire pour chaque activité et pour chaque département
5.    Exécuter le plan de reprise

Tout d'abord, nous devrons procéder à un examen critique de notre carnet de commandes. Cette analyse sera étroitement liée à l’analyse de notre marché effectuée lors de la phase précédente. 

Cette phase devrait permettre de répondre aux questions suivantes :
- Quelle est la valeur économique de chaque commande/contrat ?
Nous donnerons la priorité à ceux qui ont la plus grande valeur économique, car ils génèrent plus de ressources que l’on peut utiliser dans d'autres process. 
- Disposons-nous du produit ou du personnel nécessaire pour effectuer le service ou livrer le matériel ?
Nous donnerons la priorité à la livraison de matériel fabriqué ou nécessitant le moins de manipulation possible.
Nous donnerons la priorité à la livraison des commandes que nous pouvons passer dans les meilleurs délais.
- Quels sont nos clients prioritaires ? 
Ce sont les plus importants et les plus solvables, dont les conditions de paiement sont les plus favorables.
- Devons-nous faire des dépenses ou des investissements pour ce service ? Y en a-t-il d'autres qui ne sont pas nécessaires ?
Nous donnerons la priorité aux services/commandes qui ne nécessitent aucune dépense ou investissement.
- Existe-t-il un ordre de prestations qui nous permette de fournir un plus grand nombre de commandes dans les plus brefs délais ?
Classons les commandes pour la plus grande efficacité possible.

Avec la réponse à ces questions, nous établirons un plan complet de prestations en recherchant la plus grande efficacité, la plus grande rentabilité économique et financière et en renonçant aux dates initialement prévues. Les priorités décrites ne doivent pas être prises dans l'ordre dans lequel elles ont été établies ; il convient plutôt de leur accorder l'importance nécessaire. L'objectif, à ce stade, est d'optimiser l'efficacité économique et financière, ainsi que la production. 

Deuxièmement, il est nécessaire de déterminer l’ordre dans lequel les départements devrons reprendre du service. Étant donné que nous sommes inactifs depuis plusieurs semaines, le premier département devant être remis en activité doit être celui de la production, afin d'assurer de la facturation. Nous mettrons ensuite en œuvre les actions suivantes :

- Le personnel commercial doit reprendre du service immédiatement pour assurer un flux continu de commandes à honorer.
- Les autres départements doivent faire l'objet d'un examen critique afin de savoir dans quelle mesure chacun d'entre eux doit être réactivé. Il s’agit alors de concevoir un plan d'activation progressive en fonction des indicateurs d'activité (ventes, commandes, production, logistique...)
- Le personnel administratif doit être activé dans la mesure où les services opérationnels en ont besoin. 
- Les services nécessitant des investissements doivent être soigneusement analysés avant leur remise en activité, en gardant à l'esprit que les ressources financières sont limitées et doivent être utilisées en priorité pour les dépenses liées à la prestation de services ou à la livraison des commandes.

Troisièmement, pour chaque activité/service, il faut déterminer et hiérarchiser les actions à entreprendre, ainsi que le personnel nécessaire pour cela. Une fois que nous avons déterminé la priorité, les volumes et les rythmes de production, deux aspects fondamentaux doivent être pris en considération :

Les actions définies comme prioritaires avant la crise doivent être revues afin de privilégier celles qui produisent des résultats à court terme, permettant ainsi de développer l’activité. Par exemple, les clients sur lesquels il y a davantage de probabilités de vente seront privilégiés, en sacrifiant éventuellement les déplacements ou toute action qui ne contribue pas à un résultat à court terme. Le reste des activités non-prioritaires selon des critères économiques, mais qui seront efficaces à moyen ou long terme, seront reprises dans la mesure du possible. Toutefois, il est conseillé de maintenir des contacts téléphoniques avec les clients non prioritaires ou potentiels afin de les garder actifs. 

Toutes les activités qui n'ont pas pour but concret de fournir des résultats immédiats seront reportées. 

Une fois ces tâches déterminées, cela nous amènera à établir un ordre de priorité pour le personnel à réintégrer. Pour cela, le critère fondamental sera l'efficacité et leur interaction avec les services de production. Une fois que nous aurons défini l'organisation, nous mettrons en marche les mesures de travail qui conviennent selon les circonstances (activité partielle, modification substantielle des conditions,...) tout cela pour permettre de concrétiser nos plans.
Dans ce contexte, il conviendra d'étudier des possibilités telles que l'assouplissement des horaires de travail, la prise en compte et la promotion du télétravail, l'activation de certains contrats, la modification de modalités contractuelles, l'assouplissement des prises de congé et, en général, toute mesure qui nous aidera à initier une reprise efficace. 

Une fois ces trois phases réalisées, nous avons un plan de relance de l'activité comprenant les départements et les personnes concernées et une hiérarchisation des activités à mener. Il ne nous reste plus qu'à le mettre en œuvre et pour cela nous devons connaître les ressources financières nécessaires, ce qui fera l'objet de notre prochaine publication. 

Comme vous le savez, nous recommandons toujours, avant de définir toute stratégie, et bien plus encore après cette crise absolument exceptionnelle, un DIAGNOSTIC approfondi de tous les domaines de l'entreprise (thème central de notre précédente communication) comme moyen de déterminer chacune des actions nécessaires pour parvenir à un retour à l'activité (ce qui est l'objectif de la présente communication). Mais si cela est toujours important, en ces moments de profonds changements sociaux et économiques, ce n'est pas seulement important, c'est essentiel. 

Dans des publications successives, nous analyserons plus en détail les phases suivantes.

La Direction CEDEC
questions@cedec.fr

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