Entreprise familiale ou Famille d’entrepreneurs ?

Toutes les entreprises et les organisations traversent, à un moment ou à un autre de leur histoire, des étapes critiques au cours desquelles leurs décisions prennent une importance particulière.

Dans les entreprises familiales, l’une des plus difficiles est celle du passage générationnel. De nombreux problèmes et divergences peuvent, en effet, surgir lorsque la deuxième génération acquiert un poids suffisant dans l’écosystème de l’entreprise, et qu’elle commence à prendre des décisions opérationnelles et exécutives. Ces problèmes finissent généralement par rompre la cohésion familiale et par se répercuter au niveau de l’efficacité et de la rentabilité de l’entreprise.

1^er cas :

La première génération se sent forte et pense qu’elle a suffisamment d’expérience pour ne pas devoir tenir compte des avis de la deuxième génération. Elle pense s’en être très bien tirée jusqu’à présent en faisant les choses comme à leur habitude ; elle est, en outre, convaincue que la deuxième génération a encore beaucoup de choses à apprendre, et que leur heure viendra.

2^e cas :

La deuxième génération se croit plus compétente que la première. Elle pense qu’il existe de meilleures manières de faire les choses, et qu’elle pourra toujours compter sur la technologie ; elle est, en outre, convaincue que l’on est bien trop complaisant avec le personnel, les clients et les fournisseurs, et ce depuis bien trop longtemps.

3^e cas :

Les membres de la deuxième génération ne s’engagent ni ne s’impliquent pas tous de la même manière dans le projet entrepreneurial : l’énergie et les efforts qu’ils fournissent diffèrent. Or, ils pensent tous avoir plus de droits que les autres en raison de leur participation et de leur efficacité.

4^e cas :

Certains membres de la deuxième génération qui ne travaillent pas, et ne travailleront pas, pour l’entreprise en raison de leur engagement dans d’autres projets personnels – ils font partie de la famille, mais pas de l’entreprise –, pensent avoir certains droits, surtout en ce qui concerne le patrimoine familial.

Ajoutons à chacun de ces cas une éventualité très fréquente : l’influence des acteurs principaux par des tiers proches, ce qui ajoute de la complexité sentimentale à cette problématique.

Dans la gestion d’entreprise, le mélange d’éléments subjectifs et émotionnels avec des informations objectives et rationnelles constitue une bombe à retardement, qui finira tôt ou tard par exploser.

Il s’agit, en définitive, d’une compétition où chacun utilise ses compétences individuelles présumées comme armes, et oublie que sans cohésion familiale, il ne peut y avoir d’entreprise familiale, et encore moins de famille entrepreneuriale.

Résoudre ce type de situations de l’intérieur est pour ainsi dire mission impossible, et c’est par conséquent très dangereux : des problèmes latents peuvent sortir à jour avec des conséquences néfastes.

Dans ces situations, la présence d’un agent externe, d’un médiateur professionnel spécialisé dans des centaines de cas, capable d’écouter, de comprendre, d’entendre et de réunir les différents points de vue est, par conséquent, la solution logique. CEDEC a travaillé avec de milliers d’entreprises familiales avec un seul objectif en tête : pérenniser l’entreprise, ses valeurs, son apport à la cohésion familiale et son avantage concurrentiel.

CEDEC propose bien plus que de simples instructions de conduite, une organisation ou un Protocole Familial. CEDEC part du respect de la philosophie et de la culture de base d’un chef d’entreprise et l’adapte à une gestion moderne, sûre et professionnelle, qui garantit la réalisation de l’objectif ultime de l’entreprise familiale : offrir aux membres de la famille un futur positif et serein.