Decisioni difficili in azienda: perché rimandarle costa più che sbagliarle

Nella vita di un'impresa, specie in contesti di PMI a guida imprenditoriale, le decisioni veramente rilevanti non sono molto numerose. Paradossalmente, per il grande impatto che potenzialmente possono produrre, sono però quelle che più frequentemente vengono rimandate.

In effetti le decisioni più difficili non interessano quasi mai la gestione ordinaria, quanto piuttosto la strategia, l'equilibrio complessivo dell'impresa e il ruolo dell'imprenditore al suo interno. Le decisioni procrastinate riguardano ad esempio figure chiave che non sono più allineate, ruoli familiari ambigui, soci “scomodi”, relazioni commerciali poco redditizie, l'avvio di una riorganizzazione profonda, la preparazione di un passaggio generazionale.

Il rinvio decisionale viene spesso giustificato con argomentazioni razionali: mancano informazioni complete, il contesto è instabile, è preferibile attendere segnali più chiari. In realtà, nella maggior parte dei casi, ciò che manca è la disponibilità ad affrontare le conseguenze di scelte che mettono in discussione assetti consolidati, relazioni personali e identità professionali costruite nel tempo. Si aggiunga che, frequentemente, esse richiedono conversazioni scomode e il rischio di conflitti che si preferirebbe evitare.

Il costo invisibile del rinvio

A differenza di una decisione sbagliata, la procrastinazione non produce un errore immediatamente misurabile. Non genera una perdita evidente, non attiva una crisi immediata e proprio per questo viene percepita come prudente. Tuttavia, il suo costo si accumula nel tempo ed è difficilmente reversibile.

L’imprenditore di una PMI con cui lavoriamo, ad esempio, aveva un direttore commerciale inadeguato da tre anni. Tutti lo sapevano e anche i numeri lo confermavano. Nel frattempo, l'azienda perdeva quote di mercato, i commerciali migliori se ne andavano, le opportunità sfumavano. Quando finalmente prese la decisione ci disse: "Mi è costato probabilmente mezzo milione di euro, senza contare lo stress. Avrei dovuto farlo tre anni fa".

I costi nascosti della non-decisione (o della decisione di non decidere…) possono essere di vario tipo:

• Il costo economico diretto: ogni giorno passato con una situazione disfunzionale è un giorno di opportunità perse, efficienza ridotta, risorse mal allocate. Si commette spesso l'errore di confrontare il costo della decisione con zero, quando il paragone dovrebbe essere con il costo del non decidere. Quest'ultimo è meno visibile, ma quasi sempre più alto.
• Il costo organizzativo: le decisioni rimandate creano incertezza. Se i problemi noti restano irrisolti, le ambiguità si consolidano e i comportamenti disfunzionali diventano tollerati e rischiano di diffondersi. L'azienda continua a operare, ma perde progressivamente capacità di reazione. Ad esempio, quando un capo non decide su un collaboratore inadeguato, tutti se ne accorgono e si chiedono: se anche io rendessi meno, succederebbe qualcosa? L'effetto domino su ingaggio e motivazione può essere davvero devastante.
• Il costo emotivo: le decisioni rimandate non spariscono dalla mente. Restano lì come sottofondo costante di preoccupazione, notti insonni, domeniche rovinate, tensioni familiari.
• Il costo opportunità: mentre si rimanda, si sprecano energia mentale, tempo e risorse che potrebbero essere investite in strategia, innovazione, sviluppo.

Perché procrastiniamo le decisioni: i meccanismi psicologici

Comprendere i meccanismi psicologici che portano a procrastinare le decisioni può aiutare a riconoscerli e superarli.

• La paura di sbagliare: porta a sopravvalutare il rischio della decisione e sottovalutare quello dell'indecisione. Dimentichiamo che molte decisioni sono reversibili o aggiustabili, mentre il tempo perso non torna indietro.
• Il falso mito dell'attesa informata: uno degli argomenti più utilizzati per giustificare il rinvio di una decisione è la necessità di informazioni più complete. In contesti complessi, tuttavia, la completezza informativa è un'illusione e le decisioni strategiche vengono sempre prese in condizioni di incertezza. Ciò che distingue una decisione matura non è l'assenza di dubbio, ma la chiarezza sugli scenari alternativi e sui costi della non-azione.
• L'avversione al conflitto: molte decisioni implicano conversazioni difficili e delusione di aspettative. Tuttavia, il conflitto evitato oggi diventa rancore accumulato domani.
• La solitudine decisionale: è frequente la convinzione, diffusa soprattutto nelle PMI a forte impronta imprenditoriale, che le decisioni difficili debbano essere prese in solitudine. Quando l’imprenditore percepisce di non avere uno spazio di confronto adeguato, il peso della decisione aumenta e la scelta tende a essere rimandata. Il rinvio diventa così una forma di autoprotezione. Tuttavia, il confronto strutturato non indebolisce la decisione, ma ne riduce il carico emotivo e ne migliora la qualità.

Decisioni sbagliate e decisioni non prese

Quando si parla di decisioni, spesso si tende a enfatizzare il rischio di sbagliare. Al contrario, nella pratica delle PMI, il rischio maggiore è proprio quello di non decidere. Se presa in modo consapevole, anche una decisione sbagliata mantiene infatti attiva la leadership, consente correzioni, genera apprendimento e preserva la capacità dell'organizzazione di muoversi. Una decisione non presa blocca invece il sistema, non produce apprendimento, non chiarisce le priorità e non rafforza la fiducia.

Con il passare del tempo, l'indecisione erode l'autorevolezza dell'imprenditore: non perché questa venga messa in discussione apertamente, ma perché emerge uno scollamento tra ciò che è noto e ciò che viene fatto.

Gli imprenditori di successo non sono quelli che non sbagliano mai: sono quelli che decidono, imparano, correggono, decidono di nuovo. Mantengono cioè un ritmo decisionale che permette all'azienda di evolversi e adattarsi al contesto.

Quando una decisione è pronta per essere presa

Al fine di prendere una decisione, l'imprenditore deve comprendere essenzialmente tre elementi: quali sono le alternative reali, quali rischi ed effetti comporta ciascuna scelta e quale sarà il costo del non decidere. Quando questi aspetti sono chiari, l'attesa perde la sua giustificazione.

Vi sono alcuni segnali indicano che il momento di decidere è arrivato: il problema si ripresenta ciclicamente; si sta perdendo credibilità con il team; la questione occupa costantemente i pensieri; vengono costantemente poste condizioni temporali alla decisione ("dopo il bilancio", "dopo l'estate") che sono in realtà solo comode scuse.

Nel ciclo di vita di un'impresa, le decisioni difficili sono snodi inevitabili. Rimandarle o ignorarle non le elimina, ma ne aumenta il costo e ne riduce le opzioni disponibili.

Come si è visto, il tema non è decidere sempre bene, ma decidere in tempo. La capacità di affrontare le decisioni scomode è infatti uno dei principali fattori di solidità di un'impresa nel medio-lungo periodo.

D’altra parte, il mestiere dell'imprenditore richiede il coraggio di decidere anche quando non si è sicuri o di affrontare conversazioni difficili. Non si tratta di essere avventati o impulsivi, ma di riconoscere quando l'analisi è sufficiente e il momento di decidere è arrivato.

L'indecisione può sembrare sicura perché non espone al rischio immediato dell'errore, ma questa sicurezza è un'illusione. Alla fine, l'unico vero fallimento non è sbagliare una decisione, ma non prenderla affatto.

Il ruolo di CEDEC

In CEDEC, affianchiamo l'imprenditore nei momenti in cui le decisioni non possono più essere rimandate, aiutandolo a costruire un quadro chiaro e strutturato su cui basare le proprie scelte. Non decidiamo al posto dell'imprenditore, ma lo accompagniamo a chiamare il problema col proprio nome, a valutare lucidamente le opzioni, a calcolare i costi reali dell'indecisione, a trovare il coraggio di fare ciò che sa essere necessario.

Stai affrontando una decisione difficile che continui a rimandare? I consulenti di CEDEC possono aiutarti a vedere la situazione con chiarezza e trovare il coraggio di agire. Parliamone.