Azienda all’estero, come gestirla al meglio

Nel proprio lavoro, attraverso l’esperienza e l’applicazione, ogni persona matura progressivamente alcune convinzioni che la indirizzano, e talvolta condizionano, nelle attività che si troverà ad affrontare in tempi successivi.

A partire da tale considerazione, e quindi in buona sostanza dall’esperienza, è possibile affermare come “il difficile” non sia tanto l’aprire una nuova azienda all’estero quanto piuttosto lo sforzo per riuscire a non chiuderla, a farla durare e progredire negli anni, a portarla avanti nelle generazioni rendendola doverosamente profittevole.

Come frutto di una visione imprenditoriale la scelta di “andare all’estero” è sicuramente una fonte di grattacapi che però non risolvono le problematiche più vaste di processo di internazionalizzazione.

Da “tecnicalità” iniziale a “managerialità”

Questo innanzitutto perché alla “tecnicalità” (struttura societaria, autorizzazioni, infrastrutture, etc.) propria degli inizi si è necessariamente obbligati ad affiancare le persone incaricate di tradurre in “managerialità” la visione imprenditoriale dei primordi.

È nel vivo di questa questione che bisogna entrare per potere risolvere scenari che possono essere svariati e complessi ed andare, geograficamente parlando, dagli Stati Uniti d’America alla Repubblica Popolare Cinese, dove CEDEC ha operato professionalmente nell’ambito di attività riconducibili in senso generale all’ambito manifatturiero.

Oggi, ancor più nel periodo della crisi globale dovuta alla persistente pandemia che vincola pesantemente le trasferte, è ancora più essenziale trovare le misure più appropriate affinché l’imprenditore abbia corretti elementi di valutazione e giudizio riguardo la gestione del proprio business internazionale.

Generare una cinghia di trasmissione efficace

Come realizzare questa “cinghia di trasmissione” in modo efficace, rodato e soddisfacente?

Una prima indicazione desidera mettere in giusta luce due condizioni importanti: da un lato la necessità vitale della costruzione di un feedback di informazioni coerenti ed organizzate in modo essenziale e continuativo e dall’altro la scelta essenziale, ed imprescindibile, di un “manager residente” che abbia la qualità di una propria lettura della realtà “straniera” in modo intelligente e determinato. Letteralmente una “longa manus” che governi ed indirizzi sulla scorta delle decisioni del “board” della “Casa Madre”.

Su questi ultimi due spunti appare doveroso proporre qualche breve approfondimento.

I dati (intesi come “informazioni strutturate”) “parlano” e possono dare gli opportuni elementi di analisi, studio e possibile valutazione. Nel tempo corrente è perciò essenziale che il sistema Enterprise Resource Planning (ERP) dell’azienda all’estero sia integrato (o reso tale progressivamente…) con l’equivalente presente in Italia. In questo senso la responsabilità del Sistema Informativo Aziendale è anch’essa una chiave di volta importante nell’ambito di una consolidata “cinghia di trasmissione”.

L’imprenditore conosce bene, per natura ed esperienza, l’importanza della propria presenza all’interno dell’impresa e il peso specifico rilevante che il suo diretto contributo determina nelle scelte aziendali, rendendo queste spesso più tempestive ed efficaci.

Da tale considerazione si muove l’osservazione che è da subito importante costruire (e indirizzare!) la presenza in loco, presso la sussidiaria estera, di una persona di qualità e piena fiducia che sia determinante per il successo del business aziendale.

Oggigiorno non è ragionevole il pensare di potere gestire dall’Italia un singolo importante investimento estero ed a maggior ragione un’intera azienda all’estero.

La presenza sul luogo diventa un fattore determinante nella prima fase

La reale alternativa si pone da un lato tra la possibile presenza dell'imprenditore dell’azienda all’estero in maniera costante (ciò supportato necessariamente da decisione personale, consenso della propria famiglia, conoscenza linguistica, etc.) e dall’altro nella selezione e scelta di una persona, capace e di fiducia, che sia disposta a permanere per lunghi periodi all'estero (meglio se interpretasse la residenza in loco come “scelta di vita”). Quest’ultima dovrà necessariamente immedesimarsi nel modo di vivere e pensare delle persone appartenenti ad un mondo spesso significativamente lontano dal modo di vedere e pensare più affine alla nostra cultura.

Si può testimoniare che questa seconda opzione si è spesso rivelata come la migliore in termini di risultato raggiunto.

Nella formazione ed affiancamento al “manager residente” sono da tenere in debita considerazione alcuni “spunti programmatici” che possono, di volta in volta, avere accenti e declinazioni differenti e che possono essere così brevemente elencati:

- creazione e gestione di una squadra di persone con propensione al cambiamento (organizzazione d’impresa);

- focus sui processi di digitalizzazione per favorire l’interscambio dei dati (business intelligence);

- focus sul mercato di riferimento (sia in termini di area di business che di coordinate geografiche) in ragione anche dei rapporti con altri stakeholders;

- focus sulla ricerca ed indirizzo di rapporti con fornitori propri del mercato di riferimento, sia in logica di potenziale “outsourcing” che di “service”;

- focus sugli aspetti di produzione e logistica con l’attenzione rivolta alle modalità operative concrete dei processi interpretati nell’esperienza del mercato di riferimento e rivisitati alla luce della capacità tecniche e professionali nostre proprie.

La “spinta” ad un investimento comunque complesso come quello descritto non può avere un carattere di estemporaneità e neppure di “azzardo” ma deve nascere da parte dell’imprenditore che decide di essere “presente”. In principio attraverso un impegno iniziale chiaro e forte, ed a seguire con una maturazione progressiva della delega al “manager residente”, affidandosi utilmente anche a professionisti in grado di progettare e gestire la transizione nella propria interezza, con efficienza ed efficacia.

In sintesi per l’imprenditore una scelta iniziale suggerita è l’affrontare, in prima persona, una Diagnosi (Valutazione – Analisi - Piano d’Azione) per poi proseguire nell’affinare le proprie idee nel confronto fattivo con una realtà consulenziale consolidata ed affidabile quale è CEDEC.