Et après ? Le plan financier (Phase 3)
Après les publications successives sur l'analyse des effets de la crise et la manière de planifier le retour à l'activité, nous développons dans ce troisième numéro la conception d'un plan financier qui permet l'exécution des plans définis.
Nous avons présenté ces articles par segments afin de les rendre plus pratiques ; mais il est incontestable que les différentes phases du plan constituent un tout et un processus interdépendant. Le plan financier est ainsi élaboré à partir des données obtenues lors des phases précédentes.
Le plan financier est fondamental dans toutes les situations de crise, car les entreprises peuvent être à risque en raison de leurs finances et non en raison de leurs résultats. Le maintien de la capacité à respecter les engagements de paiement est la base sur laquelle tout plan doit être construit.
Par conséquent, le plan financier doit tenir compte des points suivants :
- Analyse et gestion des recouvrements de clients
- Examen du risque clients
- Analyse et gestion des paiements en souffrance auprès des fournisseurs
- Analyse et gestion des paiements à effectuer aux créanciers, examen des coûts fixes
- Analyse des déficits de trésorerie et des sources de financement possibles
- Examen de l'endettement bancaire et étude d'un refinancement
- Mise en place d'outils et de systèmes de contrôle permanent
Cette planification est strictement financière, et non économique. Par conséquent, à l'heure actuelle, nous ne nous soucions pas tant du profit, du résultat, que de garantir un flux économique suffisant pour respecter nos engagements. Nous pouvons donc sacrifier une partie des bénéfices pour améliorer notre trésorerie. Ce que nous ne pouvons pas faire, c'est générer des pertes.
Avant de commencer, il est pertinent d'examiner le calendrier, quel sera l'impact du mois d'août sur notre entreprise, sur nos clients ? Quels sont les effets des jours fériés ? Nous nous appuierons sur ce qui s'est passé les années précédentes, même si cette année, rien ne sera comme avant.
Tout d'abord, nous analyserons en profondeur les recouvrements en cours auprès des clients, soit pour les factures impayées, soit pour les factures en attente d'échéance. Le premier objectif de ce point est de déterminer si nous avons des risques de non-paiement dans les lettres de change en portefeuille, de sorte que si nous déterminons que le non-paiement est possible, nous devons agir immédiatement, en essayant d'anticiper une partie de la dette en cours, en offrant au client un éventuel escompte pour paiement rapide si cela nous aide, ou en fractionnant la dette et en prolongeant le délai de paiement.
L'objectif de ce point est de disposer d'un portefeuille de factures et de factures de clients totalement sain et d'avoir le moins de défauts de paiement possible, et de gérer immédiatement tout ce qui peut se produire afin de les refinancer dans le délai nécessaire. De cette manière, nos prévisions seront solides et nous pourrons les anticiper correctement.
Deuxièmement, nous devons nous interroger et modifier, si nécessaire, les conditions de paiement que nous offrons à nos clients.
Voici quelques mesures qui peuvent nous aider : déterminer sur quels clients nous pouvons assumer le risque d'un report de recouvrement et sur quels clients nous ne le pouvons pas, quels clients paient le plus rapidement afin que le service commercial et le service de production puissent donner la priorité à leurs opérations avec ces clients ; calculer les escomptes pour paiement rapide que nous pouvons offrir, en bref, donner des éléments au service commercial et au service de production afin qu'ils puissent donner la priorité aux clients en fonction des conditions financières des recouvrements des clients.
Sur la base des conditions existantes ou revues et des prévisions de livraison de commandes (ou de prestations de services) que nous obtiendrons de la part des Ventes et de la Production, nous pourrons calculer les nouveaux flux de trésorerie pour la nouvelle facturation que nous effectuerons.
Troisièmement, nous examinerons les paiements en attente de règlement aux fournisseurs, que des lettres de change aient été transmises ou non pour paiement. Puis nous évaluerons les possibilités d'améliorer les conditions de paiement et de les adapter à nos capacités réelles de paiements.
Gardons à l'esprit que nos fournisseurs feront probablement quelque chose de similaire avec leur trésorerie, nous devrons donc utiliser toutes nos compétences en matière de négociation. Notre objectif doit être de gagner du temps sur les paiements afin de recouvrer les sommes dues plus tôt que prévu.
Pour les fournisseurs stratégiques, nous essaierons d'améliorer les conditions de paiement en reportant les délais de paiement ; et pour les fournisseurs non stratégiques, nous ferons de même, et si nous n'obtenons pas de résultats, nous chercherons à les remplacer par d'autres.
Ce calcul doit être étendu aux achats nécessaires pour couvrir les nouvelles commandes que nous devons servir à nos clients, en tenant compte des nouvelles conditions de paiement que nous aurons obtenues et donc des nouveaux engagements de paiement que nous allons prendre.
L'objectif est de différer les paiements autant que possible, peu importe si nous disposons de ressources momentanées, tant mieux ; mais nous devons essayer d'obtenir des ressources complémentaires que nous pourrons toujours utiliser dans ce qui nous convient le mieux et garantir la résistance de nos finances pour l'avenir.
Quatrièmement, nous répétons l'exercice, mais avec les créanciers.
Par conséquent, la première analyse consiste à savoir si nous pouvons éviter de payer ces créanciers, en suspendant leurs services à notre égard. Nous devons reconsidérer toutes les dépenses, tant pour l'effet financier que pour les coûts d'économie dont on peut éventuellement se passer à l'heure actuelle. Réduisez autant que possible les postes de dépenses et les règlements correspondants.
Bien entendu, ces réductions affectent (comme pour les fournisseurs) les coûts et paiements futurs ; pour les coûts déjà encourus et ceux que nous avons en suspens, nous appliquerons les mêmes critères que pour les fournisseurs, c'est-à-dire les reports et les remplacements.
Parmi nos créanciers se trouvent les banques. Pour leur traitement, il faut distinguer entre la gestion de la dette existante (portefeuille de crédit) et les éventuelles demandes de nouveaux prêts. La typologie des crédits, leur montant et les garanties fournies (un prêt hypothécaire n'est pas la même chose qu'une politique de fonds de roulement ou une remise commerciale n'est pas la même chose qu'une confirmation) donnent des directives de négociation différentes ; mais notre conseil aux banques est que, sauf dans les cas les plus urgents, elles ne devraient profiter de l'occasion pour mener une négociation globale qu'une fois qu'elles ont complètement défini leurs besoins.
Dans les circonstances actuelles, le gouvernement a émis de nombreuses règles pour le report du paiement des loyers, par exemple ; mais nous les encourageons à renégocier des réductions ou des reports de loyer plus importants que ceux fixés par le gouvernement et qui devraient être "automatiques" en termes d'octroi. Il en va de même pour tous les créanciers.
L'objectif est donc ici d'éliminer les coûts et paiements que l’on peut éviter, de réduire temporairement ou définitivement le coût (et son paiement correspondant) dans tous les cas où cela est possible, et de différer autant de paiements que possible, y compris en remplaçant un fournisseur non stratégique.
Cinquièmement, nous terminons notre état financier en évaluant si les mesures prises jusqu'à présent assurent ou non notre autosuffisance financière. S'il y a des points de trésorerie négatifs ou très serrés mais qu'ils sont ensuite récupérés, nous pouvons nous limiter à gérer le déplacement des fonds ou des paiements pour équilibrer les flux ; mais si nous nous trouvons avec un déficit important et/ou prolongé dans le temps, nous devons analyser les sources de financement possibles qui nous permettront d'obtenir des ressources financières complémentaires.
Contactez-nous pour en savoir plus sur les formules de financement proposées dans le cadre de cette crise et qui peuvent être utilisées pour votre trésorerie.
Comme nous l'avons déjà expliqué, nous devons nous adresser à nos banques pour négocier de nouveaux emprunts et aussi renégocier l'existant ; mais en comprenant cette négociation comme un ensemble complet, en ne faisant pas de négociations séparées mais conjointes.
L'objectif est de réduire la charge financière des remboursements des crédits précédents en prolongeant les termes ou en obtenant des délais pour le remboursement (uniquement le paiement des intérêts) et d'obtenir de nouvelles entrées de fonds qui nous permettront de couvrir le déficit de trésorerie.
La phase finale du plan financier consiste à disposer de systèmes et d'outils qui nous permettent de contrôler le flux de trésorerie à tout moment. Notre analyse, aussi exhaustive qu'elle ait pu être, est constamment modifiée, car les événements ne se produisent pas aux moments ou dans les montants prévus, des imprévus peuvent survenir, des factures impayées de clients que nous n'avions pas... C'est pourquoi le suivi de l'évolution de la trésorerie doit être effectué de manière systématique.
Nous devons disposer de systèmes de contrôle qui nous permettent d'être informés en permanence des incidents ou de la non-réalisation des prévisions dans les meilleurs délais, et nous fournir des outils qui nous permettent de visualiser les effets que ces écarts ont sur l'ensemble de nos flux de trésorerie, ce qui nous permettra de réagir suffisamment tôt pour les résoudre.
Il ne faut pas oublier que les ventes et les achats ont une dynamique, mais que les encaissements et les paiements ont une dynamique différente et que les paiements ne peuvent pas être effectués avec les ventes ; les paiements sont effectués avec les encaissements.
Chez CEDEC, nous sommes clairs sur le fait que le diagnostic, la planification et le contrôle sont les axes essentiels de toute gestion d'entreprise à tout moment, mais en temps de crise, cela est encore plus important, par conséquent, le contrôle de la trésorerie est vital pour que nos plans et stratégies puissent être réalisés.
Dans la prochaine publication, nous analyserons la préparation des plans d'urgence pour finaliser le plan général de relance de COVID19.
