Et après ? Analyse des effets de la crise (Phase 1)

Bonjour,

Il y a quelques jours, nous avons publié un résumé sur la façon de procéder à la planification d'après-crise. Dans ce deuxième numéro, nous développons en profondeur la première des phases de cette planification : l'examen des effets de la crise.

Avant d'envisager comment et par quels moyens nous allons reprendre l'activité, il est extrêmement important de procéder à un examen approfondi des effets que la crise a pu avoir sur notre entreprise.

L'examen doit être exhaustif et approfondi, et comporter tous les aspects pertinents du fonctionnement de l'entreprise, et pas seulement les plus évidents. Il est nécessaire de mener une réflexion complète sur tous les aspects qui ont influencé l'activité de l'entreprise. Même ceux qui ne sont pas les plus importants au moment de l'arrêt de l'activité, peuvent devenir critiques pour la reprendre.

C'est pourquoi nous devons procéder à une révision des axes suivants :
- Impacts sur le personnel
- Impacts sur les moyens de production
- Impacts sur nos clients ou nos marchés
- Impacts sur nos fournisseurs stratégiques
- Impacts financiers 

Le premier des atouts des entreprises est son personnel et le premier point à prendre en compte est l'effet que la crise peut avoir eu sur les personnes. Les impacts peuvent être directement liés à des problèmes de santé, s'ils ont été touchés par le virus ; ou ils peuvent être psychologiques s'ils ont eu des problèmes familiaux ou la peur d'être infecté. Nous devons tenir compte de l'âge puisque dans certaines tranches d'âge, les risques sont plus grands et donc, les conséquences seront également plus nombreuses. En bref, il faut parler à chaque employé, voir dans quel état de santé et état d'esprit il se trouve et analyser pour chaque personne (en fonction de sa position dans l'organigramme et de son importance pour le fonctionnement de l'entreprise) les actions à mener (les intégrer immédiatement ou ultérieurement, les remplacer, modifier leur poste de travail, évaluer le risque de perte...).

Ces informations constitueront une première analyse des ressources humaines disponibles et de leur situation actuelle.

Deuxièmement, nous devrons examiner les effets de la crise sur les moyens de production. À cet égard, nous devons d'abord analyser si nos installations sont adaptées aux nouvelles exigences en matière de santé et de protection contre les risques professionnels et, si nécessaire, évaluer le coût et le temps d'installation d'éventuels équipements complémentaires ; examiner la disponibilité des équipements de protection individuelle adaptés aux circonstances du COVID et/ou planifier leur acquisition ; examiner et modifier si nécessaire les protocoles d'accès aux installations, ainsi que ceux de protection contre les risques professionnels. En outre, et en fonction de l'activité de chaque entreprise et de ses installations, un examen approfondi doit être effectué sur l'adéquation des équipements aux nouvelles circonstances. À l'issue de cet examen, on obtiendra une liste de modifications ou d'acquisitions, qui devront être planifiées le plus rapidement possible afin de ne pas avoir de frein à la reprise de l'activité. 

Si cela n'a pas été fait auparavant, il est temps d'envisager les moyens nécessaires au télétravail dans les postes où cela est possible et de l'ajouter à la liste des actions à mener.

Troisièmement, nous devons analyser ce qui est arrivé à notre marché, à nos clients. Les actions les plus directes sont celles qui découlent d'un contact avec les clients pour évaluer leur situation, connaître leurs attentes et voir, par conséquent, quelles sont les possibilités d'entretenir des relations avec eux. À cette analyse, où très probablement on notera la perte de certains clients (selon les secteurs, la perte peut être très importante, par exemple dans l’hôtellerie ou la restauration), il faut ajouter une analyse des clients potentiels (serons-nous en mesure de les attirer, nos concurrents sont-ils actifs ou ont-ils souffert davantage de la crise que nous ?). Il est clair qu'il n'est pas si facile d'évaluer la situation des clients potentiels par rapport à ceux qui sont déjà clients, mais nous devons trouver un moyen d'y parvenir, car cela nous aidera à déterminer comment nous pouvons remplacer la part du marché que nous avons perdue. Dans cette évaluation, nous devons également analyser les éventuelles difficultés de solvabilité de nos clients et leurs impacts sur notre activité.

Cette analyse de marché doit nous amener à faire une estimation du volume que nous pouvons espérer atteindre immédiatement, ainsi qu'à déterminer les actions commerciales à entreprendre pour récupérer l'activité que nous avons perdue. De même, cette réflexion devrait nous amener à établir les principes qui nous permettront plus tard de déterminer les changements stratégiques à apporter à notre offre de produits et de services.

Quatrièmement, nous devons analyser nos fournisseurs, en mettant l'accent sur les fournisseurs stratégiques. Cette analyse doit examiner s'ils sont en mesure de continuer à nous fournir le produit dont nous avons besoin, s'ils peuvent avoir des ruptures de stock, s'ils sont capables de s'adapter à notre situation ou à celle de nos clients ; s'ils peuvent être remplacés par d'autres qui garantissent mieux la couverture de nos besoins ; s'ils peuvent nous offrir des avantages en termes de prix ou de conditions de paiement plus adaptés aux circonstances actuelles ; si nous leur sommes indispensables et, en général, s'ils sont de solides alliés pour l'avenir.

À la suite de cette analyse, nous devrons disposer d'un plan pour remplacer ou compléter les fournisseurs existants afin de ne pas dépendre d'un seul.

Cinquièmement et pour terminer, nous devons analyser les effets financiers de la crise. À ce stade, nous devons examiner l'état actuel de notre trésorerie après l'arrêt de l'activité, les prévisions de paiements à effectuer avant la reprise de l'activité, les clients qui n'ont pas payé leurs factures ou ceux qui risquent de le faire, et la couverture ou non des besoins d'investissement que nous avons constatés dans les points précédents.

De cette analyse, nous obtiendrons un état actualisé de la situation financière et de son potentiel actuel face aux besoins imminents.

Une fois ces cinq analyses effectuées, nous avons évalué notre personnel, nos installations, nos clients, nos fournisseurs et nos finances, et nous sommes prêts à prendre les mesures suivantes, ce qui nous permettra d'avancer dans le plan qui nous permettra de reprendre l'activité avec des garanties.

Cette première phase est beaucoup plus importante qu'il n'y paraît, car les conclusions auxquelles nous parvenons maintenant conduiront à des actions ultérieures qui doivent reposer sur des bases solides et vérifiées.

En bref, il s'agit de détecter les situations réelles, pas seulement celles qui sont apparentes ou évidentes, mais de les approfondir et de se préparer aux imprévus, de chercher des alternatives et d'être créatif ; c'est comme si nous commencions à élaborer un nouveau business plan. 
Rien n'est plus comme avant et il est important de poser un regard introspectif pour voir comment nous avons changé et comment nous nous adaptons à ces changements. 
Commencez par là, nous recommandons toujours le diagnostic comme moyen de déterminer les futurs plans à mettre en oeuvre. Mais si cela est toujours important, en ces temps de profonds changements sociaux et économiques, ce n'est pas seulement important, c'est essentiel. 

Dans des publications successives, nous analyserons plus en détail les phases suivantes.
 

La Direction CEDEC
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